行业内的企业与专家也对本次改革给予了高度评价，认为飞天集团的研发机制改革与产学研协同模式，为行业提供了可复制、可推广的成功经验，将带动整个行业的技术创新与高质量发展，具有重要的示范意义。
集团内部的研发人员更是对本次改革充满了信心与期待，大家纷纷表示，新的研发机制更加灵活、更加人性化，能够充分调动研发人员的积极性与创造性，为研发人员提供了更好的发展平台与成长空间，他们将更加努力地工作，取得更多更好的研发成果，为集团的发展贡献自己的力量。
随着永磁体研发机制改革暨产学研协同深化的成功落地，集团稀有矿产板块的技术创新能力与核心竞争力得到了大幅提升，为集团稀有矿产板块的创新驱动、高质量发展奠定了坚实的基础，同时也为集团其他板块的改革与创新树立了良好的示范，带动全集团的改革新程战略向纵深推进。
在集团改革新程战略持续深化、永磁体研发机制改革暨产学研协同深化成功落地、各板块改革协同推进的核心背景下，集团人力资源体系也迎来了重要的改革升级，人才激励机制改革暨核心骨干持股计划正式启动，旨在通过激励机制改革与股权激励，充分激发人才的活力与创造力，打造一支高素质、高忠诚度的核心人才队伍，为集团的高质量发展提供坚实的人才支撑。
在集团改革新程战略持续深化、永磁体研发机制改革暨产学研协同深化成功落地的核心背景下，飞天集团人才激励机制改革暨核心骨干持股计划发布会在香江集团总部正式举办。本次改革是集团落实改革新程战略与人才强企理念的核心举措，旨在通过激励机制改革激发人才活力与创造力，整个改革推进全程顺畅，无任何分歧与阻碍。
本次人才激励机制改革是集团成立以来规模最大、力度最深、覆盖最广的一次人力资源体系升级，也是集团落实“人才是第一资源”发展理念的标志性项目，承担着激发人才活力、提升组织效能、绑定核心人才、支撑集团长期发展的核心使命，更是集团“以人为本、共创共享”文化理念的关键落地成果，将为集团2013年实现总营收680亿港元、总利润186亿港元的目标提供坚实的人才支撑，也为全球大型企业集团的人才激励机制改革提供可复制、可推广的成功经验。
整个改革从前期战略论证、体系设计、方案调研、意见征集、法律合规审核到最终落地发布、全面实施的全流程推进顺畅无阻，无任何战略分歧、员工抵触、法律风险、执行偏差、激励效果不及预期等各类问题，所有预设目标、时间节点、覆盖范围、激励力度均按计划甚至超额完成，员工的积极性、归属感与忠诚度大幅提升，得到了全体员工、行业专家、政府部门与资本市场的高度认可，改革的顺利落地标志着集团人力资源管理正式迈入科学化、体系化、现代化的新阶段，将为集团的长期高质量发展注入持久的人才动力。
最终落地的集团人才激励机制改革暨核心骨干持股计划，总激励投入规模达到36.8亿港元，涵盖薪酬体系改革、绩效体系优化、人才发展升级、福利体系完善、核心骨干持股、企业文化建设六大核心模块，覆盖集团全球名员工，其中核心骨干持股计划覆盖368名核心管理、技术与业务骨干，持股总规模占集团总股本的2.8%，改革完成后，员工满意度将从82%提升至98.6%，核心人才流失率将从8%降低至2.6%，人均效能将提升32.8%，组织整体运营效率将提升28.4%，各项指标均达到全球顶尖企业水平，成为全球企业人才激励的标杆。
2013年的全球商业竞争，已经从过去的资源竞争、技术竞争、市场竞争，全面转向了人才竞争，人才已经成为企业发展的第一资源，也是企业核心竞争力的关键组成部分，谁拥有了高素质的人才队伍，谁就能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现长期可持续发展。
随着全球经济一体化的深入发展与产业升级的不断加快，企业对人才的需求越来越迫切，人才的流动性也越来越大，如何吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才，已经成为所有企业面临的共同课题，建立科学、完善、具有竞争力的人才激励机制，是企业激发人才活力、提升组织效能、实现长期发展的必然选择。
飞天集团作为全球知名的大型多元化企业集团，业务覆盖文化影视、稀有矿产、新能源、商业地产、科技投资等多个领域，在全球18个国家和地区拥有分支机构与业务布局，员工总数超过人，其中博士学历员工186人、硕士学历员工1268人、本科学历员工6860人，拥有一支高素质、专业化、国际化的人才队伍，正是依靠这支优秀的人才队伍，集团才能够在短短几年内实现快速发展，成为行业的领军企业。
尽管集团已经拥有一支优秀的人才队伍，并且在人才培养与激励方面取得了不错的成绩，但随着集团的快速发展与业务的不断扩张，以及集团改革新程战略对组织效能、人才活力、长期发展的更高要求，现有的人才激励机制仍存在一些可以提升的空间，比如薪酬体系的市场竞争力有待进一步提升、绩效体系的科学性有待进一步优化、人才发展通道有待进一步拓宽、长期激励机制有待进一步完善、员工福利体系有待进一步丰富等问题，制约了人才活力的进一步激发与组织效能的进一步提升，也与集团全球领军企业的地位存在一定的匹配提升空间。
正是在这样的行业背景与发展需求下，王莽高瞻远瞩地提出，要启动集团人才激励机制改革，以核心骨干持股计划为核心，全面推进薪酬、绩效、发展、福利、文化等全维度的人才激励体系升级，建立具有全球竞争力的人才激励机制，充分激发人才的活力与创造力，打造一支高素质、高忠诚度、高战斗力的人才队伍，为集团的长期高质量发展提供坚实的人才支撑。
这一战略决策的背后，依然离不开系统的全方位、全维度、无死角支撑。
在完全隐蔽的状态下，系统对全球顶尖企业的人才激励机制、人才发展趋势、组织效能提升路径、人才流动规律进行了全周期、全维度的数字化建模与精准推演，同时对集团现有人力资源状况、人才结构、激励机制、员工满意度、存在问题进行了全面的扫描与分析，精准识别出了人力资源管理中的12大类、236个具体瓶颈点与优化空间。
系统输出了完整的人才激励机制改革与核心骨干持股计划方案，涵盖了六大核心模块、68项具体改革内容，精准测算出了每一项改革措施的投入产出比、最优实施路径与预期效果，提前识别并过滤了所有可能导致改革失败、员工不满、人才流失、法律风险、激励效果不佳的风险点，制定了详细的风险防控措施与应急预案，为王莽的战略决策与改革的全流程推进提供了绝对可靠的数据支撑与路径指引。
除王莽本人之外，集团管理层、全体员工、行业专家、合作伙伴与资本市场投资者，没有任何一个人能够真正理解，为什么他能够精准把握人才发展的规律与激励机制的核心，能够设计出如此科学、完善、兼顾企业与员工利益的人才激励改革方案，能够精准预判改革的效果与员工的反应，所有人都只惊叹于王莽超前的人力资源战略眼光、精准的人才需求判断能力、强大的组织管理能力与卓越的领导魅力，却始终无人知晓系统在背后提供的强大支撑。
阮梅作为tVb的董事长，同时也是集团核心管理层成员，深知人才是tVb内容创作与发展的核心竞争力，优秀的编剧、导演、演员、制作人才是tVb最宝贵的财富，建立完善的人才激励机制，对于吸引和留住优秀的影视人才、提升tVb的内容创作能力与市场竞争力具有至关重要的意义。
在集团人才激励机制改革推进的同时，阮梅继续统筹tVb的人力资源管理与人才发展工作，吩咐下属按照集团的统一部署，结合tVb的行业特点与实际情况，落实tVb的人才激励机制改革，建立更具竞争力的薪酬体系、更科学的绩效机制、更完善的人才培养体系与更丰富的福利体系，同时推出tVb的核心骨干持股计划，让优秀的影视人才分享企业发展的成果，提升人才的归属感与忠诚度，吸引更多优秀的人才加入tVb，她本人则继续专注于tVb的战略决策与重大事项审批，不参与具体的人力资源改革执行工作，确保集团与tVb的人才激励改革都能够按照统一部署顺利推进。
tVb各个部门严格遵照阮梅的指令，积极推进tVb的人才激励改革工作，结合影视行业的特点，设计了符合行业规律的人才激励方案，形成了集团与各板块人才激励改革协同共进、上下联动的良好局面，为集团整体的人才发展与组织效能提升奠定了坚实的基础。
为保障集团人才激励机制改革暨核心骨干持股计划的高质量、高标准、顺利推进，集团正式成立了人才激励机制改革专项指挥部，由集团人力资源副总裁担任总指挥，财务副总裁、法务副总裁、行政副总裁联合担任副总指挥，从人力资源中心、财务中心、法务中心、行政中心、战略发展中心、企业文化部等部门抽调核心骨干，同时从集团各业务板块抽调人力资源专业人员支持，组建超过128人的专职改革与项目团队，下设机制设计组、持股计划组、薪酬绩效组、人才发展组、福利保障组、文化建设组、法律财务组、沟通宣贯组八大专项工作组。
各组实行定岗定人、责任到人、节点倒排、闭环管理、跨部门协同的推进模式，彻底打破部门壁垒、专业壁垒、板块壁垒，构建起从改革策划、设计、宣贯到实施、优化、提升的全链条项目管理体系，所有工作组高效配合、无缝衔接，无推诿扯皮、无沟通障碍、无工作延误，确保改革的每一个环节都按计划顺利推进，无任何波折与阻碍。
机制设计组由16名资深人力资源专家、组织发展顾问、薪酬绩效专家与行业顾问组成，团队成员均拥有15年以上大型企业人力资源管理与组织变革经验，其中包括多名曾在全球顶尖企业担任过人力资源高管的资深专家，核心任务是完成人才激励机制改革的整体方案设计、体系构建、制度建设与方案优化工作，确保改革方案科学合理、符合企业发展需求、能够有效激发人才活力与提升组织效能。
小组基于系统输出的改革方案框架，结合集团的发展战略、业务特点与人才状况，开展了为期六周的深度调研，累计访谈了超过368名各级管理人员、核心骨干与普通员工，发放了份员工调查问卷，召开了24场专题座谈会，全面掌握了员工的需求、现有激励机制存在的问题与改进建议，收集了超过1868条意见与建议。
在此基础上，小组先后前往美国、日本、新加坡等国家与地区，考察了18家全球顶尖的多元化企业集团，深入学习了他们的人才激励机制、人力资源管理模式与组织发展经验，同时结合龙国与香江的国情、法律环境与集团的实际情况，进行了本土化的改造与创新。
小组先后召开了48次专题讨论会，对改革方案进行了32轮的修改与完善，最终形成了涵盖六大核心模块、12大激励体系、68项具体改革内容的完整人才激励机制改革方案，包括薪酬体系改革、绩效体系优化、人才发展升级、福利体系完善、核心骨干持股、企业文化建设等核心内容，同时制定了详细的实施步骤、时间节点与责任分工。
方案设计过程中，小组始终坚持“以人为本、共创共享、公平公正、激励有效”的理念，所有改革措施都围绕激发员工活力、提升员工价值、促进员工与企业共同成长展开，既注重激励的竞争性与有效性，又注重内部的公平性与合理性，实现了企业发展与员工发展的统一，同时充分考虑了不同板块、不同层级、不同岗位员工的需求与特点，实现了激励的精准化与差异化。
所有改革方案都经过了集团管理层、员工代表大会、行业专家委员会的严格评审与论证，一次性通过审核，被评价为“全球多元化企业集团中最先进、最完善、最贴合企业与员工需求的人才激励改革方案”，既符合全球人力资源管理的发展趋势，又充分兼顾了企业、员工与股东的多方利益，将为大型企业集团的人才激励改革树立新的标杆。
持股计划组由14名资深股权激励专家、资本运作专员与人力资源专员组成，核心任务是负责核心骨干持股计划的方案设计、实施落地、后续管理与服务工作，确保持股计划合法合规、公平公正、激励有效，能够真正起到绑定核心人才、激励长期发展的作用。
小组根据集团的发展战略、人才状况与资本市场环境，设计了完善的核心骨干持股计划方案，明确了持股计划的目的、原则、覆盖范围、持股规模、授予价格、锁定期限、解锁条件、退出机制、管理模式等核心内容。
在覆盖范围方面，持股计划覆盖了集团总部与各业务板块的核心管理人才、技术人才与业务骨干，共计368人，占集团员工总数的2.9%，其中高层管理人员36人、中层管理人员128人、核心技术人才126人、核心业务骨干78人，涵盖了集团各个业务板块与关键岗位，确保了核心人才的全面覆盖。
在持股规模方面，持股计划的总规模为集团总股本的2.8%，共计2.8亿股，按照当前股价计算，总市值达到126.8亿港元，其中授予核心骨干的股份为2.6亿股，预留0.2亿股用于未来引进的核心人才与优秀员工的激励，充分考虑了集团未来发展的人才激励需求。
在授予价格方面，持股计划的授予价格为当前市场价格的五折，即每股22.6港元，总授予金额为58.76亿港元，由员工自筹30%、集团提供专项激励基金支持70%，大大降低了员工的持股成本，提升了持股计划的吸引力与激励效果。
在锁定期与解锁条件方面，持股计划的锁定期为三年，锁定期满后分三年匀速解锁，每年解锁三分之一，解锁条件与集团的业绩目标、个人的绩效考核结果挂钩，集团业绩目标为未来三年净利润年均复合增长率不低于20%，个人绩效考核结果为良好及以上，既绑定了员工与企业的长期利益，又确保了激励的有效性。
在退出机制方面，持股计划设计了完善的退出机制，包括正常离职、退休、调动、考核不合格、违纪辞退等不同情况下的股份处理方式，既保障了员工的合法权益，又维护了集团与股东的利益，确保持股计划的长期稳定运行。
在管理模式方面，集团成立了专门的持股计划管理委员会，负责持股计划的日常管理、决策与服务工作，同时委托专业的信托机构作为受托人，负责股份的托管与运作，确保持股计划的规范、透明、高效运行。
持股计划方案设计完成后，小组先后征求了368名核心骨干的意见与建议，得到了大家的一致认可与支持，所有核心骨干都积极报名参与持股计划，报名参与率达到100%，充分体现了大家对集团发展的信心与对持股计划的认可。
小组还完成了持股计划的法律合规审核、监管部门报备、股份来源筹备等全部前期工作，所有手续都一次性顺利通过，为持股计划的顺利实施奠定了坚实的基础。
薪酬绩效组由12名资深薪酬绩效专家、薪酬专员与绩效专员组成，核心任务是负责薪酬体系与绩效体系的改革优化工作，建立更具市场竞争力的薪酬体系与更科学合理的绩效管理体系，充分发挥薪酬与绩效的激励导向作用。
在薪酬体系改革方面，小组对集团的薪酬体系进行了全面的梳理与优化，建立了基于岗位价值、能力素质与业绩贡献的宽带薪酬体系，将原来的12个薪酬等级扩展为28个薪酬宽带，每个宽带内设置多个薪酬档位，为员工提供了更广阔的薪酬晋升空间，同时建立了动态的薪酬调整机制，根据员工的业绩表现、能力提升与市场薪酬水平变化，定期进行薪酬调整，确保薪酬的内部公平性与外部竞争力。
小组还对集团的薪酬水平进行了全面的市场对标，参考了全球同行业、同规模企业的薪酬水平，将集团的整体薪酬水平提升至市场75分位以上，核心岗位与高端人才的薪酬水平提升至市场90分位以上，确保集团的薪酬具有足够的市场竞争力，能够吸引和留住优秀的人才。
此外，小组还建立了多元化的薪酬结构，包括基本工资、绩效工资、年终奖金、专项奖励、长期激励等多个组成部分，既保障了员工的基本收入，又充分发挥了绩效与激励的导向作用，实现了短期激励与长期激励的有机结合。
确保个人目标与部门目标、集团战略目标保持一致。